Ernst Thomke (a 1988 report/interview)

This is a long and detailed report/interview (in German) with Dr. Ernst Thomke (project lead "Swatch", CEO of Ebauches SA in 1982, member of the Board of Directors of ASUAG, the holding company of ETA SA). The report appeared APR-1988 in Tempo lifestyle "Zeitgeist" magazine in Germany, enhanced with a few additional photos.

Wie tickt der Mann, der die Swatch erfand?  Anatomie einer Karriere.

Von Michael Hopp

Swatch! Dieser Name steht für die größte Erfolgssaga der 80er Jahre. 50millionenmal wurde die bunte Plastikuhr verkauft. Jedes Jahr kommen 40 neue Modelle auf den Markt. Vergriffene Design-Varianten werden zu Höchstpreisen gehandelt. Die Swatch ist ein Kultobjekt mit Massenappeal, ein Billigprodukt mit Stil, ein Glücksfall, wie er in der Wirtschaft nur alle zehn Jahre vorkommt. TEMPO stellt den Mann vor, der die Swatch erfand.

Es ist immer zehn vor zehn, wenn eine Swatch auf die Welt kommt. Pfff, Pfft, tönt es, und ein Roboterfinger setzt die Zeiger ein. Dann hält der kleine Plastikwagen mit der halbfertigen Uhr an der nächsten Fertigungsstation. Die Stellwelle wird erfaßt, im Affentempo drehen sich die Zeiger auf die momentane Uhrzeit.
Jetzt aber schnell! Schließlich ist die Batterie noch nicht eingesetzt. Der Plastikwagen düst zur nächsten Station, die Uhr wird umgedreht, klapper, klapper - fällt ihr die Batterie in den Rücken.
Jetzt tickt die Swatch. Sie trägt die Produktionsnummer 2206. Design: "Calafatti (GK 105)". Kollektion: "Vienna Deco".

Sie ist eine von 30000 Swatches, die an diesem Tag das Licht der ETA-Uhrenfabrik in der schweizerischen Kreisstadt Grenchen erblicken.
50millionenmal wurde die bunte Plastikuhr seit 1983 verkauft. In der Bundesrepublik entschlossen sich 1987 eine Million Menschen, ihre Armbanduhr gegen eine Swatch zu tauschen, doppelt so viele wie im Jahr zuvor. 20 Millionen Amerikaner schauen auf die Swatch, wenn sie wissen wollen, wie spät es ist. Drei Millionen Franzosen. Zwei Millionen Italiener.
Stephanie von Monaco trägt eine karierte, Ivan Lendl eine weiße, Brigitte Nielsen eine durchsichtige, und Andy Warhol hatte eine ganze Sammlung gehortet.

Nur Oskar Lafontaine weiß nicht, was eine Swatch ist, wie er beim TEMPO-Lifestyletest letzten Monat zugeben mußte. Dabei sind die Werbeaktionen der Firma Swatch kaum zu übersehen: Auf die Fassade der Frankfurter Commerzbank montierten die smarten Eidgenossen eine 132 Meter lange Mammut-Swatch.

An Spaniens Costa Brava dümpelt "Swatchito", das von sieben Turbinen angetriebene Swatch-Unterwasser-Monster. In New York veranstaltete der Uhrenkonzern die Breakdance-Weltmeisterschaft.

Und in Genf zeigte das weltberühmte "Musée de l'Horlogerie" in einer Gesamtschau alle 250 Swatch-Modelle.
Eine Swatch verrät nicht nur die Zeit. Sie kleidet. Sie ist pure Mode. Jedes Frühjahr und jeden Herbst erscheint eine neue Swatch-Kollektion. Jeweils 20 Modelle werden über den Laufsteg geschickt, unterteilt in vier Design-Linien: "klassisch, sophisticated-elegant, sportlich-freizeitorientiert und modisch-trendy" (aus einem Swatch-Papier). Berühmte Designer arbeiten für Swatch, zuletzt konnte der New Yorker Graffiti-Künstler Keith Haring gewonnen werden, ein Zifferblatt zu gestalten. Die Haring-Swatch kam nur in limitierter Auflage auf den Markt und ist längst vergriffen.

Kein Einzelfall, sondern gezielte Firmenpolitik: Die attraktivsten Modelle werden prinzipiell nur einmal aufgelegt. Dadurch wird die Billiguhr zum teuren Sammlerobjekt, das Image steigt. Auf Second-Hand-Börsen werden Swatch-Raritäten zum Sechsfachen des Originalpreises angeboten.

Am Anfang war die Krise.  Die Schweizer Uhrenindustrie befand sich Ende der 70er Jahre in einem katastrophalen Zustand. Eine ganze Region stand vor dem Ruin. Die nackte Angst ging um in Grenchen, Biel, La Chaux-de-Fonds und den anderen Schweizer Uhrenstädten.
Seit 1970 war der Schweizer Anteil am Uhrenweltmarkt von 40 Prozent auf 17 Prozent (1981) geschrumpft. 50000 Arbeitsplätze waren draufgegangen, mehr als 350 Manufakturen hatten zugesperrt - ein Drittel der gesamten Schweizer Uhrenindustrie.
Zwar hatten die Schweizer für viel Geld die Quartztechnologie entwickelt, doch es waren die Japaner, die den Quartz-Boom kommerziell ausschlachteten. Die einst so stolze Uhrengroßmacht war zum Zulieferer fernöstlicher Hersteller degeneriert.
Ein Fall für zwei.
Für Nicolas Hayek, den 60jährigen, in Beirut geborenen Sohn eines Chicagoer Zahnarztes, der mit seiner Consulting-Firma "Hayek Engineering" Kunden in 30 Ländern betreute, darunter Volkswagen, Nestlé und Alfa-Romeo. Und für Dr. Ernst Thomke, ein 49jähriges Allroundgenie.
Die beiden machten sich die Krise der Uhrenindustrie zunutze, um ihre eigenwilligen Vorstellungen von Wirtschaft, Design und Technik zu verwirklichen. Zweierlei kam dabei heraus: die Swatch. Und die Rettung der Schweizer Uhrenindustrie.

Zuerst war Hayek am Zug. Die Schweizer Banken hatten den Wirtschaftstycoon zu Hilfe gerufen, weil sie ihr Kapital gefährdet sahen. Er sollte ein tragfähiges Unternehmenskonzept für die dahinsiechenden Uhrenkonzerne ASUAG und SSIH erstellen. Der gewiefte Manager zögerte nicht lange: Er ließ unrentable, veraltete Betriebe schließen, kaufte kleine, hochtechnisierte Unternehmen auf und fusionierte schließlich ASUAG und SSIH zur schlagkräftigen Firmengruppe SMH ("Societé Suisse de Microélectronique et d'Horlogerie"). Der SMH-Konzern vereinigt heute 13 Unternehmen, darunter Longines, Tissot, Omega und Rado, außerdem das Uhrenmontagewerk ETA. Dazu kommen High-Tech-Firmen wie Lasag, Meseltron und Microbo. Hayek hält mittlerweile 51 Prozent der SMH. Er ist uneingeschränkter Herrscher über 12000 Mitarbeiter, die unter SMH nur eines verstehen: "Seine Majestät Hayek".
Ohne die Swatch wäre der Höhenflug der SMH freilich nicht möglich gewesen. Hayeks Verdienst war es, dieses Projekt zuzulassen. Erfunden und vorangetrieben hat es Dr. Ernst Thomke, Generaldirektor der SMH und zuständig für den gesamten Uhrenbereich des Konzerns.

Ernst Thomke sitzt in seinem Büro im Schweizer Uhrenstädtchen Grenchen. Grauer Noppenboden, weiße Tische, kein einziges Renommierobjekt, nicht einmal eine goldene Swatch. Der Raum ist um nichts pompöser als sein Vorzimmer.
Thomke lernte in der Uhrenfabrik ETA Werkzeugbau, holte später das Abitur auf dem Abendgymnasium nach, studierte Medizin, eröffnete eine Arztpraxis, arbeitete vier Jahre lang im "Schweizer Institut für Krebsbekämpfung" in der Tumorforschung und wurde schließlich Generaldirektor einer Pharmafirma. Dann ging er dorthin zurück, wo er begonnen hatte: in die Uhrenfabrik ETA.
"Ich konnte einfach nicht zusehen, wie hier alles niederging", erinnert sich Thomke. "Die Uhrenindustrie stagnierte. Sie produzierte nicht nur viel zu langsam und zu teuer, ihre Oberen waren korrupt und von der Dekadenz der Reichen angesteckt, die Produkte waren zum Teil von inferiorer Qualität." Die festgefahrenen Strukturen machten Thomke anfänglich zu schaffen. Sein Ehrgeiz und sein Durchsetzungswillen stießen in der verschlafenen Branche auf wenig Gegenliebe: "Als wir hier anfingen, haben alle geglaubt, die spinnen. Viele im eigenen Konzern hätten sich diebisch gefreut, wenn wir mit der Swatch auf die Nase gefallen wären."
Zunächst hieß es für Thomke: Klare Ziele formulieren. Neue Projekte wurden nicht vage umrissen sondern bis ins kleinste Detail vorgegeben. Die einzelnen Etappenziele wurden in sogenannte "Pflichtenheften", nach denen sich die Mitarbeiter zu richten hatten, festgelegt. Eines dieser Etappenziele war beispielsweise die Verringerung der Uhrwerkhöhe. Thomke "Die Japaner bauten Uhren, die flacher waren als unsere. Das wollt eich mir nicht gefallen lassen, koste es, was es wolle." Wenig später präsentierte der SMH-Konstrukteur André Beyener die "Delirium", die flachste Uhr der Welt. Das Spitzenmodell konnte sogar unter die Ein-Millimeter-Grenze gedrückt werden.

Jetzt konnte Thomke das nächste Ziel anpeilen: "Ich will eine Uhr, die mich in der Produktion weniger als acht Franken kostet." - dieser legendäre Spruch hallt heute noch durch die Hallen der Ingenieurbüros in Grenchen. Thomkes Kalkül: die Japaner genau dort anzugreifen, wo sie es nicht erwarteten, nämlich auf den billigen Massenmarkt, ihrer Domäne.
Um die Swatch so billig produzieren zu können, mußte erst ein neuartiges Plastikgehäuse entwickelt werden, das eine vollautomatische Produktion nach dem Baukastensystem ermöglicht. Zwei Nachteile hat diese Produktionsweise Erstens: Die neuartige Schale bietet einen erstklassigen Resonanzboden, der die Swatch relativ laut ticken läßt. Zweitens: Ist die Swatch erst einmal zu, läßt sie sich nicht mehr öffnen - und damit nicht reparieren. Was die SMH-Chefs nicht sonderlich rührt, denn die Fehlerquote liegt unter einem Prozent.
Keine Frage, die Swatch war von Anfang an ein superintelligentes Produkt. Der Preis ist mit 65 Mark extrem günstig, die Qualität phänomenal. Trotzdem wurde die erste Kollektion 1980 zum totalen Flop. "Wir hatten damals noch zu sehr das Image einer Billiguhr", erinnert sich Thomke.
Fritz Ammann, seit zwei Jahren Präsident der SMH-Tochter Swatch und wortgewaltiger Vertreter der Hausphilosophie, sekundiert: "Häßlich waren sie einfach, die ersten Swatches! Diese monochromen Farben, furchtbar!" Olivgrün, kackbraun und mausgrau - die ersten Swatches boten tatsächlich ein Bild des Jammers. Thomke: "Es sah damals hoffnungslos aus. Wir hatten den ganzen Konzern gegen uns. Wir waren schon so weit, das Projekt dem Konkurrenten Timex anzubieten, aber die lehnten auch ab." Und Ammann diagnostiziert: "Der Flop vom Beginn zeigt, daß Preis und Leistung allein nicht genügen, wenn das Image nicht stimmt."

Ein Image mußte also her. Woher nehmen, wenn nicht stehlen - in postmodernen Zeiten wie diesen. Thomke engagierte Max Imgrüth, einen Schweizer Marketingmann, der lange in den USA gelebt hatte. Er sollte die Swatch beinhart auf die Bedürfnisse des amerikanischen Publikums hinstylen. Thomke: "Die Europäer orientieren sich bei Massenmoden ausschließlich an amerikanischen Vorbildern. Also dachten wir: Unsere Uhr muß möglichst amerikanisch aussehen, wenn sie bei uns Erfolg haben soll."
Eine Synthese, die sich nirgends besser ausdrückt als im Namen der Uhr selbst, gelang: Swatch, die Zusammenziehung der Wörter Swiss und Watch, klingt modern wie eine Popgruppe und verheißt doch die vertrauenerweckende Präzision einer Schweizer Uhr.
Jetzt ging's ab. Zeitgleich eroberte die Swatch den Schweizer, den deutschen, den englischen und den amerikanischen Markt. Am 20. Januar 1984 verließ die einmillionste Swatch das Werk.
Heute, angesichts 50 Millionen verkaufter Uhren und weltweit weiterhin ansteigender Absatzzahlen (Thomke: "Wir sind doch noch ganz am Beginn.") läßt es sich schon entspannter über das Produkt diskutieren als damals in der Gründerzeit. Warum die Swatch zur erfolgreichsten Uhr aller Zeiten wurde - dafür gibt es eine Menge Erklärungen.
Zum Beispiel: Die Swatch ist erfolgreich, weil sie billig ist. Falsch. Die Swatch ist erfolgreich, weil sie nicht kaputtgeht. Falsch. Die Swatch ist erfolgreich, weil sie gut aussieht. Falsch.
Richtig ist: Die Swatch ist erfolgreich, weil sie billig ist, weil sie nicht kaputtgeht und weil sie gut aussieht; allenfalls läßt sich über die Reihenfolge der vergebenen Prädikate diskutieren.
Wie sagt es Präsident Ammann, ein großer, kluger Kopf, der offensichtlich Spaß hat, das lupenreine Ethos des Entrepreneurs zu formulieren: "Ein Erfolgsprodukt wie die Swatch entsteht im permanenten Kampf, auch mit sich selbst. Man muß bereit sein, sich in Frage zu stellen. Man muß in der Lage sein, Marktsignale aufzunehmen, die noch im Unbewußten der Konsumenten schlummern. Und drittens muß man Ideen aus Gebieten übernehmen, die fernab vom angestammten Bereich liegen - bei der Swatch waren das die Pop-Art und die bildende Kunst."
250 verschiedene Designs, von schwarz-in-schwarz bis zur silbrigen "Bergstrüssli", von der Keith-Haring-Swatch bis zum durchsichtigen Glasnost-Wecker: Das einzig Konstante an der Swatch ist, daß sie sich immer ändert. Viele Leute haben drei, vier Swatches, verwenden je nach Stimmung eine andere. "Die Swatch ist keine Armbanduhr. Sie ist ein Modeaccessoire, das zufällig auch die Zeit zeigt", sagt Thomke.
Sie ist doch eine Armbanduhr, sagt der Ästhetikprofessor Bazon Brock, nämlich eine, "die das Ablesen der Zeit wieder zum Ereignis macht, vergleichbar dem früheren Blick auf den Kirchturm".
Dazu kommt, daß es einem so manche Swatch gar nicht leichtmacht, die Zeit überhaupt abzulesen. Thomke schelmisch: "Die Swatch ist eben auch für Leute gedacht, denen es gar nicht so wichtig ist, wie spät es ist." Und noch ein Paradoxon: Die Swatch ist ein Massenprodukt mit dem Touch einer Rarität. Denn im Vertrieb setzt Swatch auf das Prinzip der Verknappung, aus der Not (immer noch zu geringer Produktionskapazitäten) eine Tugend machend, gibt es stets zuwenig Swatches.
Und noch eines: Wenngleich recht billig, hat die Swatch doch das Flair des Luxuriösen. Margit J.Mayer, Redakteurin der "Männer Vogue", herablassend: "Das Ding kostet nichts und schaut nach viel aus. Ich frag, mich nur manchmal, wonach."
Sie ist... Mein Gott! Brock nennt noch die "harmonische Linie ihres integrierten Armbandes" die einen ganz besonderen Reiz ausübe, Margit J. Mayer die weniger ehrenhafte Funktion einer "Anti-Rolex für Manager, die sich witzig geben wollen".

Heute steht Swatch im Zugzwang, immer für Überraschungen gut zu sein, immer neu zu sein, immer anders zu sein. Ammanns Philosophie: "Alle Industrien sind einem Vier-Phasen-Modell unterworfen: Zuerst ist der Erfolg da. Dann die Bequemlichkeit. Dann die Arroganz. Und dann die Krise. Wir müssen diesen Phasenzyklus durchbrechen. Vom Erfolg ist es nur ein ganz kurzer Weg in die Bequemlichkeit. Und aus der arroganten Position ist der Abstieg zur Krise nur eine Frage der Zeit."
Kreative Unruhe! Fruchtbares Chaos! Das ist es, was die Swatch-Herren predigen. Und tatsächlich: Die Leute, die in Vertrieb und Marketing arbeiten, sind nicht viel älter als dreißig. Im Hause Swatch herrscht die professionelle Freundlichkeit post-alternativer Yuppie-Betriebe. "Die Leute, die bei uns arbeiten", charakterisiert Thomke, "lesen nicht die 'Neue Zürcher' sondern TEMPO oder das 'City Magazine' aus Paris, sie haben noch keine festgefahrenen Werturteile und benehmen sich nicht wie in einer schweizerischen Bank."
Thomkes Motto lautet: "Abbau von Berührungsängsten gegenüber Kreativen." In langen, im Rotwein verschwimmenden Nächten heckte er, im März 1985, zusammen mit seinem Freund Peter Kunz, einem knorrigen Bildhauer, die Idee des Swatch-Nachfolgers "Rock Watch" aus - der ersten Uhr aus Granit, immer anders, immer ein Unikat. Im Januar 1987 lief die "Rock Watch"-Produktion (für die SMH-Tochter Tissot) an, im Sommer 1987 waren die ersten 50000 Stück abgesetzt. Damit war zwar gerade erst der Break-even-Point erreicht, aber die Existenz der stark beworbenen "Rock Watch" wirkte auf den Verkaufserfolg der übrigen Tissot-Kollektion überaus belebend - ein "Synergie-Effekt" der sich schon bei der Swatch eingestellt hatte: Jede Swatch, die verkauft wird, wirbt für die ganze Schweizer Uhrenindustrie.
Der geht es heute wieder gut. Thomke & Co. haben mit der großen kleinen Plastikuhr der Region neues Selbstvertrauen eingehaucht. Thomke: "Wichtiger als unser realer Erfolg ist seine psychologische Wirkung. Die Swatch-Geschichte zeigt: Wir können bestehen. Wir können aus eigener Kraft bestehen. Wir können aber nur bestehen, wenn wir Ideen haben." Die SMH schreibt satte Gewinne, der Wert ihrer Aktien ist zwischen 1984 und 1986 um das Sechsfache gestiegen, die Arbeitsplätze werden langsam wieder mehr.
Mehr als alle anderen personifiziert Ernst Thomke die Swatch-Erfolgssaga.
Er ist ein freundlicher Herr, ruhig, gelassen und gescheit; die beiden scheinbar widersprüchlichen Eigenschaften seines liebsten Produkts, nämlich modern und solid gleichzeitig zu sein, hat er wohl auch für seine Person in Einklang gebracht.
Er ist nicht trunken vom Erfolg. Als wir mit ihm aufs Dach des Werkes steigen, um ihn zu fotografieren, erklärt er uns den Ort: Wie eine Matte ausgebreitet liegt das Uhrenstädtchen Grenchen am Fuße eines kleinen Gebirges, manchmal kracht und scheppert es, da und dort ragt ein Schornstein gen Himmel - aber die Industrie hat hier nichts Beängstigendes.
"Sehen Sie", sagt Thomke, "da rechts oben, da ist mein Chalet." Dicht an den Berghang geschmiegt, knapp vor der Baumgrenze, erkennen wir ein helles Häuschen, von dem eine kleine Straße in den Ort führt.
In der Nacht, wenn der Wind von Norden kommt, hört Thomke aus der Ferne die Geräusche seiner vollautomatisierten Swatch-Fabrik, die rund um die Uhr arbeitet.
Höflich gibt er Auskunft über Swatch.
Aber was ihn im Moment wirklich fasziniert, zeigt er uns anschließend im Büro: ein Prototyp des "Swatch Phone", eines im farbenfrohen Swatch-Stil gehaltenen Telefons, das mit der "double talk"-Finesse aufwartet: Zwei Personen können gleichzeitig an einem Apparat sprechen.

"Wir finden", erklärt Thomke bescheiden, "so ein Telefon hat gefehlt" Wie einst die Swatch.